Сложный и громоздкий, но при этом достаточно действенный и надежный метод оценки персонала - таково наиболее распространенное среди отечественных руководителей мнение об ассесмент-центре.
По пыльной индийской дороге шли три слепых странника. Навстречу им ехал на слоне крестьянин. Когда они поравнялись, слепцы попросили дать им возможность ощупать слона, чтобы наконец-то представить себе, что это за зверь. Один изучал голову, второй ухватился за хвост, третий — за ногу. А потом они долго спорили о том, похож ли слон на веревку, на столб или на огромный округлый камень. И хотя этой древней притче очень много лет, примерно то же самое происходит и поныне при использовании множества методов и методик оценки профессиональной компетентности и потенциала кандидатов.

«Большинство психологических тестов дают искаженное восприятие о человеке, устраивающемся на работу. Ведь они разрабатывались для исследований личностных качеств людей, которые не были зациклены на том, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление и получить желанную вакансию. Поэтому многие вопросы личностных опросников очень прямолинейны, и их легко «обмануть». Наиболее диагностичными могут быть проективные методики (тест Люшера, пятна Роршаха), но они практически бесполезны при оценке профессиональных качеств. Биографический метод, основанный на интерпретации реальных фактов и поведения кандидата в прошлом, тоже не может быть достаточно объективным — в силу того, что мы никогда не знаем истинных причин, побуждавших человека к тому или иному действию. И вполне возможно, что «повторить подвиг», повышая объем продаж в семь раз или открывая новый филиал, — он уже будет не способен в силу различных обстоятельств», — считает психолог Оксана Матвиенко.

Поэтому даже самые опытные руководители, психологи и специалисты по персоналу в глубине души понимают: нанимая специалиста на работу, они покупают кота в мешке. Но иногда цена ошибки может быть очень велика. И от этого может зависеть судьба целого направления, а то и всего бизнеса. В связи с чем, нанимая топ-менеджера, степень риска снижают до минимума, не считаясь ни с временнми, ни с финансовыми затратами. Именно в такой ситуации ассесмент-центр (Assessment Center) работает идеально.

Стрелять так стрелять

Ходят слухи, что принципы Assessment Center разрабатывались то ли в недрах ЦРУ, то ли в предвоенной Германии. Что вполне возможно — ведь, как известно, наиболее эффективные методики оценки и подбора действительно изначально разрабатывались для нужд армии или спецслужб. Так или иначе, но именно благодаря комплексному подходу, по сравнению с другими методами, он дает лучшие результаты. Так, по словам Ларисы Шкурки, управляющего партнера аудиторско-консалтинговой группы «Компас» (штат — 9 чел.), «достоверность ассесмент-центра составляет 70-75% — за счет использования большого количества разных составляющих технологии. Любой другой способ оценки дает не более 40-45% достоверности».

Основная идея ассесмент-центра заключается в том, что оптимальный способ оценки потенциального сотрудника — это наблюдение за тем, как он выполняет задачи, наиболее характерные для его профессии. К примеру, журналисту дают задание подготовить материал на определенную тему, переводчику — перевести текст, танцору — показать свое мастерство в зале. Но с управленцами, маркетологами, менеджерами по сбыту — всеми, кто в процессе своей деятельности должен решать разнообразнейшие задачи — все гораздо сложнее. И трудно сказать, что важнее для хорошего управленца — личные или профессиональные качества. Поэтому ассесмент не ограничивается кейсовыми заданиями, а строится на сочетании нескольких инструментов.

«Традиционная процедура проведения ассесмента предполагает несколько компонентов, которые должны взаимно дополнять друг друга: ролевые игры, индивидуальные и групповые интервью, психологические тесты, индивидуальные профессиональные задания и самопрезентацию. Наиболее популярны, например, такие задания, как «Почтовая корзина»: когда, используя обрывки документов, необходимо провести анализ ситуации и предложить варианты решения проблемы. Или кейс-метод, предполагающий анализ сложных случаев из реальной практики», — рассказывает Ольга Житягина, HR-консультант компании WST-Consulting (кадровый консалтинг, рекрутинг, штат — 9 чел.).

Еще одной фишкой, позволяющей увеличить объективность ассесмент-центра, можно считать присутствие нескольких экспертов, оценивающих кандидатов по специально разработанным схемам. «Во время мероприятия, которое обычно проходит в течение одного-двух, а иногда даже трех дней, эксперты фиксируют в индивидуальных картах сотрудников свои наблюдения. При этом они должны оценивать соискателей не «с потолка», а ориентируясь на шкалы, которые отражают перечень важнейших компетенций и критерии их оценки. Важно отметить, что такие шкалы не могут носить унифицированный характер, а должны разрабатываться для каждого конкретного случая, что не исключает, конечно, наличия общих компонентов», — считает Ольга Житягина.

Впоследствии, на основании полученных претендентами баллов и мнений экспертов, составляется заключение, в котором определены сильные и слабые стороны кандидатов, их характерные особенности, стиль деятельности, а также вывод, который отражает цель проведения ассесмента.

Я леплю из пластилина…

В зависимости от задач, которые необходимо решить, ассесмент позволяет максимально гибко структурировать и скомпоновать сценарий проведения процедуры отбора. И хотя «большой» ассесмент-центр предполагает двух-трехдневные «гонки с препятствиями», что действительно целесообразно использовать исключительно при отборе топ-менеджеров, отечественные руководители и специалисты по персоналу предпочитают использовать «самодельные» варианты мини-ассесмента.

«С прошлого года мы регулярно проводим ассесменты при отборе персонала. Мы разработали модель, которая состоит из шести наиболее важных компетенций, учитывающих и общие требования к соискателям на должность продавцов-консультантов, и особенности нашей корпоративной культуры. Это, например, социальная компетентность, активное слушание, стрессоустойчивость и т.п. Все они оцениваются при проведении однодневного ассесмента, который включает в себя несколько тестов, самопрезентацию, серию кейсовых заданий и ролевую игру», — рассказывает Валентина Лях, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.).

И надо заметить, что, несмотря на недовольство немногочисленных ассесмент-гуру с западными дипломами, такой подход широко распространяется. Что само по себе отражает общую тенденцию появления на отечественном рынке неадаптированных методик. С одной стороны, всегда существуют несколько сертифицированных провайдеров, которые «держат марку», с другой — появляются компании, предлагающие множество упрощенных версий. И разумеется, что стоимость услуг провайдеров «первого уровня» соответствует мировым стандартам (и на сегодняшний день составляет от $5 до 12 тыс.), а у вторых цена колеблется от $1 до 3 тыс. за помощь в проведении ассесмент-процедур. Поэтому, в связи с высокой стоимостью данной услуги, крупные компании предпочитают формировать собственные центры оценки.

Однако при выборе консалтинговой компании для проведения ассесмента желательно придерживаться тех же принципов, что и при выборе любых других внешних консультантов, обращая внимание на уверенность, наличие опыта в проведении оценки персонала по данной технологии, знание всех ее тонкостей и нюансов, внимательность при составлении запроса и тщательность предварительной подготовки к процедуре отбора. Тем более что важность профессионализма специалистов, занимающихся разработкой и оценкой претендентов, при проведении ассесментов возрастает в разы: ведь сам этот метод подразумевает скорее принцип работы, чем устойчивую технологию. А значимость личностного ресурса внешнего консультанта в данном случае сравнима со значимостью харизмы и интеллектуального потенциала коучеров и бизнес-тренеров.

Достоинства и недостатки

• Многосторонность методики оценки персонала. Эффективность его деятельности; особенности поведения; выполнение должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности; личностные особенности.
• Интегральность. Участник оценивается несколькими специалистами и оценивает себя сам.
• Высокая достоверность результатов.
• Прогностичность. Ассесмент-центр позволяет выявить не только существующие навыки и способности кандидата или сотрудника, но и не развитые, например, потенциал сотрудника, составляющий перспективу его развития.
• Комплексность. Оценивается участник рабочей группы, отношения внутри группы, а также группа в целом.
• Дороговизна. Такой метод оценки стоит использовать для действительно значимых сотрудников.
• Сложность и новизна методики. На сегодняшний день не так уж много профессионально подготовленных специалистов владеют методикой ассесмента.
• Трудоемкость процесса разработки системы критериев оценки. Компаниям требуется время для создания корпоративных правил, и зачастую часть материала остается невостребованной.