«Никогда не забуду, как меня «учили жизни» опытные рабочие на заводе, где я подрабатывал, будучи студентом», — вспоминает Сергей Малько, директор ООО «Лад» (оборудование для полиграфического производства, штат — 26 чел.). — Учили очень важным вещам: как удобнее захватывать тележку с грузом, где можно незаметно поспать в периоды простоев, как нужно разговаривать «по-взрослому». В первую же получку мне объяснили, что донести ее домой — плохая примета, а моя карьера успешно сложится только в том случае, если я «выставлюсь» своим наставникам. Потом они же дотащили до дверей квартиры мое бездыханное тело».

Но не стоит спешить клеймить позором даже подобный стиль взаимоотношений. Как правило, «ученики» о таких случаях вспоминают с легкой иронией и ностальгией. Ведь для человека, которому необходимо стать полноправным членом уже сложившейся и устоявшейся системы отношений, даже настолько неформальное общение может принести пользу, ибо позволяет почувствовать вовлеченность в коллектив, без которого ему, как существу социальному, просто не обойтись. Помимо этого, новички не всегда могут правильно интерпретировать события или поступки, понять нормы и правила корпоративной культуры, разобраться в бизнес-процессах. Помочь им в этом может только более опытный коллега.

Ну, а если серьезно, наставничество — это лучший способ наиболее быстро и эффективно ввести в курс дела нового сотрудника. Основное и наиболее существенное его преимущество — индивидуальная направленность, ведь ни одна другая форма обучения не может быть настолько адресной, практически обоснованной и приближенной «к боевым условиям». «Персональный тренер» корректирует действия своего подопечного в процессе работы и может вовремя указать на допущенные ошибки. «Те, кому повезло на старте с учителем, быстрее поднимаются по служебной лестнице, достигают более высоких и впечатляющих результатов, чем те, кто был вынужден самостоятельно набивать шишки», — утверждает Светлана Долобина, директор по персоналу ЗАО «Юна» (производство и продажа обуви, штат — ок. 150 чел.). И действительно, если каждому приходилось бы заново изобретать велосипед, недалеко бы все уехали.

Системный подход

Впрочем, некоторые специалисты полагают, что усилия руководства по внедрению системы наставничества могут оказаться бесполезными. В качестве причины упоминается то обстоятельство, что наибольший эффект такого взаимодействия может быть достигнут, если между наставником и учеником существуют теплые и даже дружеские отношения. Но если нужно ввести наставничество в систему организации, без указаний «сверху» и специальных мер не обойтись.

В подобных случаях чаще всего наставников назначают внутренним приказом по предприятию или же просто упоминают в программе адаптации либо ввода в должность, в которой зафиксировано, что на определенный период времени наставником нового специалиста будет конкретный сотрудник. Но, по словам Сергея Малько, необходима предварительная устная договоренность с потенциальным наставником, если, конечно, подготовка молодых специалистов изначально не входит в его функциональные обязанности. В противном случае недовольный новыми обязанностями сотрудник может отнестись к этому поручению настолько бездушно, что это даст только обратный результат. Несколько иной точки зрения придерживается Семен Кродий, независимый HR-консультант: «К сожалению, нереально спрогнозировать, насколько подойдут друг другу новый сотрудник и его опекун, которого назначает руководство, исходя из соображений целесообразности. Разумеется, это может внести некоторую долю формализма в их взаимоотношения, но, несмотря на это, основная цель — дать возможность новичку получать поддержку и необходимую информацию — будет достигнута».

Впрочем, разрабатывая план адаптации, Сергей Малько советует учитывать личные свойства потенциального наставника. «Очень часто эти функции возлагаются на руководителя отдела. Но, во-первых, у него обычно и так большая нагрузка, во-вторых, не каждый решится отвлекать «начальника» по мелочам. А среди коллег всегда есть люди, достаточно опытные, авторитетные, которые сами готовы поддержать и прийти на помощь другим. И иногда бывает достаточно просто попросить их об этом», — считает г-н Малько.

Любовь по расчету

При этом возникают вопросы: нужно ли доплачивать за наставничество и как можно оценить материально человеческое желание помочь тому, кто в этом нуждается? И не пропадет ли тогда столь важный и необходимый в отношениях ученика и учителя элемент эмоционального участия?

«У нас для каждого новичка разрабатывается план введения в должность. И в зависимости от того, сколько времени должен уделить тот или иной специалист обучению, он получает надбавку к своей заработной плате», — рассказал Сергей Милявенко, руководитель отдела сбыта НПП «Атис-плюс» (разработка, производство и поставка медицинского оборудования, штат — 70 чел.).

«Мы не доплачиваем сотрудникам за наставничество. Просто я знаю людей, которые всегда не прочь поделиться опытом с новенькими. Им я и предлагаю заняться «натаскиванием» молодых сотрудников. И они, естественно, не отказываются, потому что сами ощущают в этом потребность. Тем более что обучение происходит в рабочее время, которое, разумеется, и так оплачивается», — считает Сергей Малько.

А Светлана Долобина сообщила о том, что во многих компаниях надбавка к зарплате наставника представляет собой сумму, сэкономленную на разнице между окладом новичка на испытательном сроке и его предполагающейся впоследствии зарплатой. «Я думаю, такой подход справедлив. Ведь пока что человек не начал работать самостоятельно, независимо и с полной отдачей, в то же время нагрузка его наставника увеличивается — ведь он занимается обучением, помимо своих собственных обязанностей, — рассказывает Светлана Долобина. — Также мне приходилось сталкиваться с тем, что некоторые руководители предпочитают не доплачивать ежемесячно за обучение, а учитывать это в квартальной премии. Такой подход я тоже считаю очень перспективным, поскольку, с одной стороны, он позволяет выразить благодарность опытным сотрудникам, берущим на себя эту обязанность, а с другой — не сводить все к материально-денежным отношениям».

Впрочем, по мнению Семена Кродия, в стабильных компаниях, которые воспринимаются на рынке труда как престижное место работы, функции наставничества могут восприниматься сотрудниками как почетная обязанность, повышающая их статус и расширяющая профессиональные и карьерные возможности.

Однако все это нивелируется, если между сотрудниками в компании отношения строятся на внутренней конкуренции. В этом случае ни за материальное вознаграждение, ни в силу благородных душевных порывов никто не станет взращивать себе потенциальных соперников. Одним из способов, позволяющих отрегулировать систему адаптации и сохранить схему, напоминающую наставничество, в такой ситуации может стать перевод потенциально подходящих для этой роли сотрудников в разряд внутренних тренеров компании. Но помимо этого существует еще несколько вариантов, позволяющих руководителю управлять этим процессом.

Вне конкуренции

Даже в жесткой конкурентной среде наставник будет мотивирован быстро и хорошо обучать своих потенциальных помощников, если их функции будут предполагать лично для него снижение нагрузки. Такая система, совмещенная с ротацией кадров, успешно используется в различных компаниях. «Каждый идущий на повышение сотрудник готовит себе замену и на определенный период становится наставником для человека, который должен будет занять его место. Такой подход очень хорошо себя зарекомендовал», — рассказал Сергей Милявенко.

Охотно идут навстречу пожеланию руководителя обучить «молодых» и в тех случаях, когда предполагается, что новый сотрудник освободит своего более опытного коллегу от утомительной и надоевшей текучки, взяв на себя выполнение части его функций, и освободит своему наставнику время для более квалифицированной и ответственной работы.

Еще об одном психологическом аспекте мотивации наставничества рассказала Светлана Долобина: «После окончания вуза я пошла работать по специальности в один НИИ. Борьба пауков в банке, по сравнению с отношениями в том коллективе, могла бы показаться танцем влюбленных. Мне повезло в том, что вовремя удалось «прикрепиться» к ученому и, пользуясь его авторитетом в научных кругах, защитить диссертацию. Так происходит во многих организациях и на многих предприятиях, независимо от их формы собственности. Внутренняя конкуренция всегда была, есть и будет. А система наставничества особенно помогает тем, кто сразу после института попадает в жесткую конкурентную среду. Тогда-то без широкой спины, за которую можно спрятаться, молодому и «зеленому» специалисту не выжить. Более того, взращивая молодых, такой человек приобретает своих сторонников, которые потом могут поддержать и его». Однако если со стороны руководства компании этот процесс будет пущен на самотек, интриги и подковерная борьба кланов могут стать существенной проблемой, способной разрушить организацию изнутри.

НАСТАВНИЧЕСТВО

ПРЕИМУЩЕСТВА

• Снижает текучесть кадров
• Позволяет наиболее быстро и эффективно ввести новичка в курс дела
• Повышает лояльность к компании у молодых специалистов

БАРЬЕРЫ