Разум и чувства руководителя...

Важно понимать, что речь в данном случае идет не о главенствующей роли интеллекта, а скорее о взаимо­проникновении и взаимовлиянии когнитивных и эмоциональных процессов, о «единстве аффекта и интеллекта», как писал выдающийся психолог Лев Выготский².

Книга Гоулмана появилась как нельзя более кста­ти. К концу ХХ века оказалось, что почти все основные виды ресурсов в мировой экономике поделены и исчерпываются с поразительной скоростью. Чтобы усилить конкурентоспособность в условиях ужесточающейся конкуренции, руководители стали ис­следовать в первую очередь человеческие ресурсы – и повышать эффективность работы компании, мотивируя, обучая людей и создавая команды. Тут­то и вы­яснилось, что популярная в иерархической структуре норма «эмо­циям в бизнесе не место» ме­шает работать в новых условиях.

На самом деле мнение, что на работе должна пра­вить чистая и не замутненная эмоциями логика, – это не что иное, как утопия. Целым рядом научных работ подтверждено, что эмоциональность влияет на интеллектуальную и логическую деятельность. К числу наиболее важных из них можно отнести труды Антонио Дамасио³ и Дэниэла Канемана⁴. Ней­ро­физиологические исследования Дамасио показали, что человек, из­за различных травм потеряв­ший способность испытывать эмоции, перестает быть успешным, поскольку уже не может принимать решения. А в 2002 году психолог Канеман доказал, что на принятие экономических решений влияют нерациональные факторы, в частности эмоции (например, испытывая страх, человек переоценивает величину возможных потерь).

Сегодня известны разные подходы к изучению влияния эмоционального интеллекта на бизнес. Так, Дэниэл Гоулман и Рувен Бар­Он изучают опреде­ленные компетенции руководителей, связанные с эмоциями (например, при управлении конфликта­ми), и личностные качества (скажем, оптимизм). А Джон Майер и Питер Саловей анализируют когнитивные способности человека применительно к эмоциям (умение понимать и определять, что выражает та или иная эмоция). Мы придерживаемся концепции этих ученых и считаем, что эмоциональная компетентность⁵ руководителя предполагает владение четырьмя видами навыков:

Вопреки популярному мнению, что «эмоциям не место на работе», это (к сожалению или к счастью) не так. Человек в любой момент испытывает ка­кую­то эмоцию. На работе люди не перестают быть людьми, следовательно, эмоциональная составляющая присутствует всегда, во всяком деле, решении или поступке. И у вас самих, кстати, тоже. Другое дело, какое влияние оказывают эмоции – положительное или отрицательное. Долгое время считалось, что отрицательное.

Человек теряет способность думать, испытывая страх, гнев и даже радость (вспомните себя влюбленными). Под воздействием сильных эмоций мы часто принимаем неверные решения. Не желая видеть обратную сторону медали, другими словами – отказываясь прислушиваться к эмоциям, мы лишаемся огромного объема информации. А информация в наши дни, как известно, – ценнейший из ресурсов.

Эмоциональный центр мозга (миндалевидное те­ло) реагирует на внешние раздражители в десятки тысяч раз быстрее, чем неокортекс (интеллектуальный, или думающий центр). Поэтому он и успевает проанализировать куда больше информации, поступающей из внешнего и внутреннего мира. Причина в том, что именно эта часть мозга в свое время отвеча­ла за выживание: тут уж не до размышлений – «бей или беги».

Любая информация из внешнего мира сначала попадает в миндалевидное тело – «эмоциональный мозг» и только потом – в «думающий». Причем миндалевидное тело может счесть внешнее событие требующим немедленного ответа. И, пока неокортекс думает, миндалевидное тело уже реагирует. Возникает эмоция. А мы на логическом уровне еще ничего не успели осознать – неокортекс все еще переваривает массив информации. Иногда ви­димой информации для анализа недостаточно, но миндалевидное тело кричит: нами манипулируют, нам лгут, нам хотят причинить вред! Причем на угрозу личности миндалевидное тело реагирует точно с такой же интенсивностью, как и на физическую угрозу нашей жизни. Представьте: любая едкая и обидная фраза в наш адрес устраивает в нашем организме такую же бурю, как если бы мы вдруг оказались рядом с рычащим львом или тигром. Пожалуй, это действительно мешает работе. Но не стоит просто проглатывать такое, делая вид, что ничего не произошло, – есть более эффективные способы реагировать на внешние раздражители.

Не стоит также думать, что эмоции всегда мешают работе. Испытывая позитивные эмоции, люди ­работают лучше. Это в общем и не удивительно. Люди в хорошем настроении внимательнее относят­ся к окружающим, что особенно важно, например, в работе продавцов, менеджеров по работе с клиента­ми, да и, собственно, во всех сферах, где первостепенную роль играет общение.

При этом понятно, что главный в создании эмоционального состояния команды или рабочего коллектива – руководитель. Потому что люди привыкли смотреть на первого «в стае», ориентироваться на его восприятие и настроение. Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.

Причем эмоционально компетентный руководитель совсем не обязательно создает вокруг себя атмосферу всеобщей любви и бесконечной радости. Он вполне способен подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, и пугая последствиями, и воодушевляя результатами, и раздувая злость на конкурентов. Разница между эмоционально компетентным и эмоционально некомпетентным руководителями в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознан­но. Он может наорать, стуча кулаком по столу, а может улыбнуться и похлопать по плечу – четко понимая, что он сейчас делает и зачем.

Большинство руководителей привыкают к тому или иному стилю управления и неосознанно пользуются только им одним: кто­то больше кричит, а кто­то – улыбается. И в том и в другом кроется немало неприятностей. Но самое грустное, если руководитель становится «toxic», как это называют в Америке. Такой «ядовитый» босс срывается на своих подчиненных, резко критикует их в присут­ствии коллег, высказываясь едко и саркастически, постоянно вмешивается в их работу, придирается по мелочам… Поразительно, но согласно исследованиям, проведенным в одной международной гостиничной сети, из десяти контактов, вызывающих у менеджеров негативные эмоции, девять приходилось на общение с руководством (!!!). Оно становилось причиной душевного дискомфорта значительно ча­ще, чем столкновения с клиентами, постоянные перегрузки, сложности корпоративной политики и личные проблемы⁶. Так что развитие эмоциональной компетентности очень часто включает расширение поведенческого репертуара у лидера.

Зачем руководителю высокий уровень эмоционального интеллекта? Прежде всего – для себя самого. Руководитель – тоже человек (о чем часто забывают и окружающие, и он сам), и в течение рабочего дня он испытывает массу эмоций, в большей части негативных. Если руководитель не относится к типу «toxic», то предпочитает не демонстрировать и никоим образом не проявлять эмоции (особенно негативные). Он прекрасно понимает, что криком добьется малого, а другой способ выражать эмоции ему просто не известен. Как управлять этими эмоциями, он также не знает. Между тем гормоны стресса еще долгое время после завершения рабочего дня продолжают гулять в нашей крови. В итоге вечером мы имеем головную боль и повышенное давление, а через несколько лет – инфаркты, инсульты и прочие сер­дечно­сосудистые заболевания.

В повседневной жизни необходимость постоянно сдерживать эмоции приводит к снижению «эмоцио­нального порога». Привыкая к негативу, человек действительно перестает раздражаться, перестает бояться… Его эмоции, причем и негативные (злость), и позитивные (радость), притупляются и как бы не ощущаются в полной мере. Марша Рейнольдс⁷ приводит такой пример. Один руководитель сообщил ей, что у него никаких проблем с эмоциями нет, он, дескать, научился с ними справлять­ся: совершенно не злится на подчиненных и не раз­дражается на работе. Но на вопрос «А когда вы в последний раз ­радовались так, как в тот момент, когда ваш сын за­бил гол: прыгали на трибуне и орали во весь го­лос?» он, помолчав какое­то время, ответил: «Кажется, я вас понял».

Вынужденный постоянно скрывать свое настроение, руководитель теряет способность испытывать эмоции в общении не только с коллегами, но и с друзьями, и даже родными людьми. Тут и начинается увлечение экстремальными видами спорта, сумасшедшая езда на машине (потому что эмоции необходимы нам для нормальной жизнедеятельности), с одной стороны, или депрессия – с другой. Такой ситуации можно избежать, умея управлять эмоциями.

Однако, прежде чем усвоить навыки управления своими эмоциями (вместо того чтобы подавлять их), необходимо научиться их осознавать – иначе чем, спрашивается, управлять будем? Очень важный навык, с которого и начинается эмоциональная компетентность, – это осознание собственных эмоций. Это непростая способность, которую никто и никогда не помогал нам развивать. Что нас учили в детстве делать с эмоциями? Правильно – скрывать, подавлять, контролировать. «Веди себя прилично», «мальчики не плачут», «хорошие девочки не должны ругаться» и т.д. Однако все подавленные эмоции, во­первых, копятся, во­вторых, влияют на организм. И вот те самые инсульты, инфаркты…

Сильные эмоции мы худо­бедно осознавать умеем: когда уже хочется убить от злости или прыгать от радости, мы понимаем, что именно чувствуем. Но большинство эмоциональных состояний, переживаемых нами в течение рабочего дня, мимолетны: хлопнула дверь за спиной – легкий мгновенный испуг, трезвонит телефон в кабинете за стенкой – раздражение. А ведь именно из таких, казалось бы, незначительных ощущений к концу дня складывается «хочу убить». И управлять уже накопившейся, сильной эмоцией гораздо сложнее, чем постепенно нарастающим раздражением. Именно поэтому развитие эмоциональной компетентности начинается с осознания мимолетных базовых эмоций (радость, гнев, страх, печаль).

К осознанию эмоций относится и понимание их источников, так называемых «эмоциональных триг­геров» (trigger – в переводе с англ. спусковой крючок). Человек анализирует, что происходит с его эмоциональным состоянием: «Кажется, я злюсь… М­м… А с чего бы это, интересно? Прокрутим ситуацию назад – когда это началось? Ага… Ага… Вот оно! Меня же разозлило, что секретарша опять два раза переспросила, что я ей сказал… Понял!» Зачастую уже одно это понимание позволяет проще относить­ся к ситуации, мол, «чего это я?».

К осознанию эмоций имеет самое непосредственное отношение и такая компетенция руководителя, как принятие решений. Говоря об этом процессе, часто упоминают интуицию. Однако, по мнению Гоулмана, интуиция – не что иное, как эмоция, ко­торая возникает в связи с каким­то фактом, еще не до конца осознанным мозгом. К примеру, вы читаете отчет. С цифрами вроде все в порядке. Все логично. И вдруг вы чувствуете легкое беспокойство. Еще раз просматриваете цифры… все вроде сходится… и вы отмахиваетесь от неприятного чувства, вот же они – цифры и факты. И принимаете решение… Впоследствии оказавшееся ошибочным. И тут же в памяти всплывает тот отчет. «Недаром он мне не понравился!» – восклицаете вы, и вы совершенно правы. Но уже поздно.

Возврат к списку