Дон Пепперс - этапы пути...

ОБЪЕКТИВКА

КТО:

Дон Пепперс, родился 1 октября 1950 г. в Бивер Фолсе (штат Пенсильвания, США).

ОБРАЗОВАНИЕ:

• В 1971 г. окончил Академию военно-воздушных сил США, инженер в области астронавтики.
• В 1974 г. окончил факультет международных отношений Пристонского университета (штат Нью-Джерси, США), магистр по связям с общественностью.

КАРЬЕРА:

• Военно воздушные силы США , сотрудник разведки военно воздушных сил.
• American Independent Oil Company, экономист.
• Texas International Airlines, финансовый директор.
• New York Air, вице-президент по маркетингу.
• 1981-1984 гг. — Saatchi & Saatchi Compton Advertising, New York, старший вице-президент.
• 1984-1989 гг. — Levine, Huntley, Schmidt & Beaver, старший вице-президент и директор развития нового бизнеса.
• 1989-1991 гг. — Lintas:USA, part of the Interpublic Group, исполнительный вице- президент по вопросам развития бизнеса.
• 1991-1992 гг. — Perkins Butler Direct Marketing, президент дивизиона прямого маркетинга.
• С 1992 г. — соучредитель компании Peppers & Rogers Group.

СЕМЬЯ:

Женат, имеет пятеро детей.

Дон Пепперс — ведущий американский эксперт в области бизнес-стратегий и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — customer relationship management). Его опыт востребован компаниями, входящими в список Fortune 500 и ищущими пути привлечения клиентов, а также повышения их удовлетворенности, лояльности. Свои идеи он изложил в ряде книг, которые были переведены на 14 языков и проданы суммарным тиражом свыше 1 млн экземпляров. В интервью «ВД» Дон Пепперс рассказал о роли человеческого фактора в процессе использования принципов CRM.

>>В Украине одни компании декларируют, что они клиентоориентированные, другие — рассказывают о том, что внедрение CRM-системы обошлось им сотни тысяч долларов. Так ли необходимо всем компаниям внедрять такие дорогие ИТ-решения?

— Крупным компаниям действительно не обойтись без CRM-систем. Они их используют, главным образом, для того, чтобы уменьшить операционные расходы. Например, автоматизировать продажи или работу call-центров. Одним словом, для того, чтобы добиться повышения уровня эффективности операций за меньшие деньги. В данном случае речь идет не об отношениях с клиентами, а о техническом решении вопроса. Когда же я говорю о CRM, на первое место ставлю отношения, а не ИТ-технологии, оптимизирующие бизнес-процессы.

В отличие от крупных компаний, у представителей малого бизнеса нет необходимости использовать мудреное программное обеспечение. Если вы владеете маленьким магазином, то знаете всех постоянных клиентов. Более того, вы знаете их потребности. Крупным же компаниям нужно разрабатывать специальную технологию, чтобы пополнять знания персонала о клиентах.

>>Хорошо, предположим, маленький магазин или металлургический гигант решили управлять взаимоотношениями с клиентами. С чего им начать, как это объяснить персоналу?

— Естественно, если просто установить какое-то программное обеспечение, позволяющее накапливать и анализировать сведения о клиентах, и сказать продавцу-консультанту о том, что с завтрашнего дня он обязан заносить всю информацию о клиентах в компьютер, то он явно с прохладцей отнесется к такому новшеству. Каждый руководитель должен постоянно думать, как в отношении с подчиненными достичь модели win-win. Залог успеха любого нововведения — принятие служащими ключевых принципов. Можно инсталлировать программное обеспечение от передового производителя софта, но нельзя сиюминутно наладить отношения с потребителями.

>>…и с чего начать?

— Чтобы установить взаимоотношения с клиентом, следует пройти путь в четыре шага. Во-первых, необходимо четко определить клиентов. Невозможно строить отношения со всем населением страны. Во-вторых, нужно продифференцировать их, то есть разбить клиентов на группы. Ключевая идея — относиться к различным группам по-разному. Сегменты отличаются своими ценностями и потребностями.

На втором этапе важно определить ценность вашей компании для клиента и стараться поддерживать ее как можно дольше. Для этого необходимо знать, что клиенту нужно, знать его поведенческие аспекты и, исходя из полученных знаний, пытаться предугадать его пожелания в будущем.

Следующий шаг — взаимодействие с клиентом. Цель контакта: необходимо, чтобы клиент сообщил, что ему нужно. При этом каждая компания стремится к тому, чтобы взаимодействие с клиентом происходило с наименьшими затратами. Например, можно торговать через веб-сайт, поскольку это наиболее дешевый способ взаимодействия с клиентами.

Последний шаг — кастомитизация клиентов. Иными словами, к каждому клиенту нужен индивидуальный подход. Представитель компании, общающийся с заказчиком, должен менять свое поведение в зависимости от того, с кем он общается. При этом следует помнить, что клиент сам может рассказать, какие отношения он ценит, и научить с ним общаться. Если в дальнейшем клиент будет ценить то, как к нему относятся менеджеры компании, он никогда не перейдет на обслуживание в конкурирующую фирму. Ведь ему с нуля придется обучать персонал конкурентов, как с ним надо общаться. А для клиента это своего рода затраты.

>>Как мотивировать сотрудников на поддержание правильных взаимоотношений с клиентами?

— Одна из основополагающих составляющих бизнеса — корпоративная культура. Поэтому принципы взаимоотношений с клиентами необходимо органично вплести в нее. Просто сказать подчиненному: «Ты получишь $10, если заполнишь какую-то анкетку», — ничего не даст. Это не мотивация. Сотрудники должны жить отношениями. Они должны быть готовы к принятию нестандартных решений, а не только к занесению данных о клиентах в специальные формы. Ну, а собственники по-разному могут подвигнуть на это персонал.

Но кроме правильной мотивации, есть еще один не менее важный аспект — это способность служащих действовать адекватно ситуации. Для этого сотрудникам следует пройти обучение (тренинги) — они должны обладать определенным инструментарием, чтобы принять решение. Также они должны быть наделены властью, чтобы использовать ресурсы компании для разрешения данной проблемы. Будет совершенно неправильно мотивировать служащего, который не уполномочен принимать какие-либо решения.

>>Кто должен отвечать за сбор информации о клиентах?

— Различные компании по-разному разрешают эту проблему. В идеале отдел маркетинга отвечает за сбор информации, а ИТ-отдел — за программное обеспечение, позволяющее максимально эффективно использовать базы данных. Это оптимальное решение для крупных компаний. Именно им особенно сложно выстраивать взаимоотношения с клиентами.

>>Кто должен принимать решение о внедрении CRM?

— В первую очередь, в процесс принятия решения обязательно должен быть включен генеральный директор (CEO — Chief Executive Officer). Информация в компании может перетекать как угодно. Генеральный директор — единственный человек, который может установить определенные границы. Также особое внимание нужно уделять вовлеченности линейного персонала в принятие решения. А это зависит от корпоративной культуры и стиля управления. Ведь изначально нужно выстроить отношения внутри компании, и только лишь затем — с клиентами. Если отсутствует понимание внутри организации — о какой клиентоориентированности может идти речь?

>>По каким принципам стоит подбирать сотрудников компаниям, заявляющим, что они клиентоориентированные?

— Для компании очень важно быть инновационной, уметь приспосабливать свое поведение к изменениям внешней среды. Поэтому, когда нанимаете сотрудников, которые будут непосредственно контактировать с клиентами, важны не те качества, которые у них есть сейчас, а то, насколько они гибкие и смогут ли изменить свое поведение, чтобы отвечать за конкретного клиента в будущем. Главное — разглядеть талант, а техническим приемам можно и обучить.

Задайте кандидату простой вопрос: на вашей последней работе бывали случаи, когда клиент был расстроен? Что вы предприняли? Ни в коем случае не спрашивайте, какие ваши сильные и слабые стороны. Из ответа вряд ли удастся почерпнуть что-либо полезное.

>>Стоит ли проводить кадровые ротации, если кто-то не согласен с новыми принципами работы?

— Вообще для компании не особо сложно начать использовать CRM. Служащие в большинстве своем сами в этом заинтересованы, но, естественно, бывают и случаи, когда приходится использовать кадровую ротацию. Снова-таки вопрос: насколько удалось вовлечь персонал в процесс изменений? Недавно прочитал исследование, в котором было сказано, что в США служащие, вовлеченные в рабочие процессы, готовы выходить за рамки и по-другому относиться к работе. Такие сотрудники окажутся более продуктивными, более творческими, чем обычные, готовые выполнять лишь рутинные задачи.

Главное — как вы вовлекаете своих служащих. Представьте, если бы вы, как журналист, не были заинтересованы в своей работе, разговор со мной был бы для вас менее интересен. Маловероятно, что в такой ситуации вы бы смогли относиться к своей работе творчески.

А законы вовлечения очень просты. Компании нужно знать, чего ожидать от служащих, и что они ожидают от работы. А сотрудники, в свою очередь, должны понимать свои перспективы в организации и осознавать значимость проделанной работы.

Возврат к списку